Ringkasan Buku “Measure What Matters” oleh John Doerr

Pernahkah kamu bekerja di sebuah organisasi yang kurang atau bahkan tak memiliki tujuan sama sekali? Jika iya, kamu sama sekali tak sendirian. Terkadang sebuah organisasi atau perusahaan memiliki begitu banyak tujuan yang justru membuatnya karyawannya kehilangan arah. Jadi apa yang sebaiknya menjadi solusi terhadap keadaan ini? Jawabannya adalah objectives and key results (OKR) atau dalam bahasa Indonesianya “tujuan dan hasil utama”.

Dengan memiliki segenggam tujuan yang fleksibel, dapat diraih (reachable) dan transparan, anggota dalam organisasi dapat bekerja sama secara efisien untuk meraih kesuksesan. OKRs tak hanya memungkinkan perusahaan untuk terus menerus memperbarui, melacak dan menulis ulang tujuannya, akan tetapi mereka juga memunculkan filosofi yang berdasarkan pada pertumbuhan (growth) yang akan membantu perusahaan dengan berbagai macam ukuran untuk memikirkan ulang strategi manajemen mereka sehingga meningkatkan potensi mereka untuk meraih kesuksesan yang lebih besar.

OKRs Terlahir dari Salah Satu Perusahaan Microchip Terbesar di Dunia Bernama Intel (Tempat Di mana Penulis Bekerja)

Tokoh tersohor di balik kelahiran OKRs adalah Andy Grove, salah satu perndiri (cofounder) dari Intel. Kepemimpinan beliau yang visioner berperan penting terhadap transformasi Intel dari bisnis berskala kecil hingga menjadi peusahaan global kelas dunia seperti sekarang. Digunakannya OKRs merupakan bagian utama dari pendekatannya dalam memimpin perusahaan. Setelah menjadi karyawan dari Intel, sang penulis buku, John Doerr, mengikuti salah satu seminar Grove yang menjelaskan bahwa OKRs bukanlah tentang hal yang kamu ketahui, akan tetapi OKRs adalah tentang apa yang kamu lakukan dengan hal yang kamu ketahui. Permasalahan hanya dapat diselesaikan dengan mengambil tindakan dengan ilmu yang dimiliki.

Contohnya, salah satu tujuan (objective) Intel di masa itu adalah “menjadi nomer satu dalam industri komponen komputer kelas menengah”. Dengan ditetapkannya tujuan ini, maka perusahaan secara keseluruhan dapat benar-benar fokus untuk meraihnya. Lalu bagaimana caranya mereka tahu bahwa tujuan ini telah diraih? Apa yang menjadi tandanya? Tandanya ada pada key results (hasil utama). Key results yang ditetapkan Intel untuk tujuan di atas adalah “memenangkan 10 kontrak dimana produk microprocessor Intel 8085 digunakan pada produk komputer yang didesain oleh perusahaan lain”.

Key results adalah sesuatu yang dapat diukur dengan jawaban ya atau tidak secara jelas. Semua anggota yang terlibat, yang disebut sebagai kontributor, harus mampu menyimpulkan terpenuhi atau tidaknya key results tanpa harus berdebat. Dengan menerapkan sistem manajemen ini di Intel, Grove telah membantu perusahaan tumbuh sebesar 40% setiap tahunnya selama 11 tahun beliau menjabat sebagai CEO. Melihat dampak yang dibawa oleh OKRs secara langsung terhadap Intel, penulis berkomitmen untuk menyebarkan filosofi manajemen yang revolusioner ini kepada perusahaan-perusahaan lain semasa hidupnya.

OKRs Memungkinkan Perusahan untuk Tetap Fokus Meraih Tujuannya (Goals)

Bagi seseorang yang pernah bekerja di sebuah organisasi yang mempunyai performa tinggi, ia pasti tahu bahwa agar tim dapat bergerak maju, setiap anggota tim harus mengetahui ke arah mana mereka harus melangkah. Akan tetapi sama pentingnya untuk mengetahui jalan mana yang sebaiknya tidak mereka ambil.

Argumen di atas membawa kita ke salah satu dari tiga karakteristik penting OKRs, yakni: seharusnya hanya ada segelintir OKRs yang ditetapkan pada sebuah organisasi secara menyeluruh pada satu waktu tertentu. Dengan begitu, setiap orang, mulai dari manajemen atas (top management) hingga karyawan di level bawah, dapat tetap fokus untuk mencapai tujuan- tujuan penting yang bersifat terbatas ini secara bersama-sama.

Selanjutnya, setelah top management menetapkan beberapa tujuan utamanya (top-level objectives), dibutuhkan antara 3 hingga 5 key results untuk setiap tujuan utamanya. Ini dimaksudkan untuk membantu anggota organisasi mengetahui tanda saat sebuah objective telah diraih. Jika terdapat lebih dari 5 key results, fokus dari anggota sangat mungkin untuk memudar hingga pada titik di mana perkembangan (progress) sulit untuk diukur.

Terakhir, dibutuhkan jangka waktu yang jelas untuk setiap OKR agar setiap departemen di dalam organisasi dapat tetap fokus memenuhi OKR secara kolektif tepat pada waktunya. Penulis merekomendasikan agar OKRs dapat disusun pada setiap triwulan agar arah perusahaan tetap dapat mengikuti pergerakan pasar yang begitu cepat berubah. Setiap tiga bulan, anggota tim dapat berkumpul bersama untuk melihat apakah OKRs yang sudah dicanangkan di triwulan lalu telah diraih? Lalu apakah sebaiknya organisasi mengembangkan pencapaian yang sudah ada atau memutuskan untuk mengambil arah baru?

Brett Kopf, CEO dari Remind, memanfaatkan OKRs, berdasarkan rekomendasi dari penulis, untuk mentransformasi start-up kecil nya di bidang edukasi menjadi sebuah perusahaan dengan jutaan pengguna. Setelah mencapai kesuksesan besarnya di tahun 2014, dengan 300.000 pengunduh aplikasi Remind setiap harinya, Kopf menyadari bahwa timnya yang terdiri dari 14 orang harus mempertajam fokus agar pertumbuhan perusahaan dapat terus dilanjutkan. Melihat peluang bahwa Remind dapat tumbuh lebih besar, perusahaan venture-capital milik penulis menyuntik Remind dengan dana tambahan pada tahap Series B funding. Di saat itulah John memberikan pencerahan kepada Kopf terkait dengan OKRs, yang sangat membantu Remind untuk menghadapi ujian besar terkait bagaimana caranya untuk membagi waktu dan energi secara optimal pada perusahaan yang sedang bertumbuh dengan pesat.

Contohnya, salah satu fitur yang paling diminta oleh pengguna untuk ditambahkan adalah “repeated message” (pengiriman pesan secara berulang) sehingga para guru tidak perlu mengirimkan pesan yang sama secara manual ke semua murid di tiap minggunya. Namun objective dari Remind pada triwulan itu adalah meningkatkan interaksi antara guru dan murid, sehingga fitur “repeated message” ini tak dapat membantu mereka untuk meraih objective tersebut. Akhirnya mereka memutuskan untuk menunda pemberian fitur tersebut. Dengan menggunakan OKRs untuk terus mengunci fokus organisasi dan menyingkirkan distraksi, Remind terus bertumbuh, bahkan mendapatkan suntikan dana sebesar 40 juta USD pada tahap series C funding dan mempekerjakan hingga 60 orang. Untuk melihat contoh-contoh OKRs, silahkan klik link ini.

Memiliki Sistem OKR yang Transparan dan Selaras Dapat Membantu Organisasi Bergerak Maju Lebih Efisien

Adalah hal yang wajar jika keterbukaan dan kejujuran merupakan kunci dari terbentuknya hubungan manusia yang harmonis dan saling menguntungkan. Dan salah satu aspek penting dari OKRs adalah adanya transparansi atas OKRs terhadap seluruh anggota di sebuah organisasi. Penelitian menunjukkan bahwa adanya transparansi atas tujuan-tujuan organisasi dapat meningkatkan motivasi. Dalam sebuah survei yang melibatkan 1000 orang AS mengindikasikan bahwa mereka akan lebih termotivasi untuk meraih tujuan saat rekan kerja dapat melihat perkembangan (progress) mereka.

OKRs lebih dari sekedar tujuan bisnis dari sebuah perusahaan; departemen, tim dan karyawan secara individu menjadikan OKRs top level sebagai panduan untuk pekerjaan pribadi mereka juga. Namun saat OKRs dari level atas maupun individu menjadi sesuatu yang bersifat publik di sebuah organisasi, kedua OKRs harus diselaraskan agar dapat berjalan dengan sukses. Akan tetapi, ini tidak berarti bahwa pekerjaan sehari-hari dari karyawan harus didikte oleh mereka yang berada di atas. Pendekatan top-down (dari atas ke bawah) semacam ini justru dapat memblokir adanya otonomi atau kemandirian dalam lingkungan kerja dan bahkan menurunkan motivasi karyawan. Lebih baik untuk menerapkan pendekatan hybrid (campuran) antara top-down dan bottom-up yang dapat memunculkan kolaborasi, transparansi dan inovasi.

Salah satu penerapan pendekatan hybrid ini disebut dengan konsep 20 percent time yang diinisiasi oleh Google. Pendekatan ini memungkinkan engineers nya untuk menghabiskan waktu selama 1 hari penuh dari 5 hari kerja mereka (atau 20% dari workweek) untuk mengerjakan proyek pribadi yang mereka rasa akan memberikan kontribusi lebih terhadap OKRs top-level Google secara keseluruhan. Seorang engineer muda Google menghabiskan 20% dari waktunya untuk mengerjakan proyek yang bernama “Caribou” di tahun 2001. Di hari ini, proyek tersebut dikenal dengan Gmail, dan merupakan salah satu email client yang paling populer di dunia.

Namun alignment (penyelarasan) OKRs tidak selalu mudah untuk diterapkan. Lihat saja aplikasi MyFitnessPal yang dibuat oleh Mike dan Albert Lee. Di tahun 2013, penulis menjelaskan kepada mereka tentang pentingnya OKRs. Saat Lee bersaudara menerapkan sistem OKRs, mereka menemukan bahwa terdapat banyak OKRs individu yang tidak selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan (company’s overarching goals). Parahnya lagi, kurangnya keselarasan OKRs antar departemen membuat tercapainya OKRs dari masing-masing tim sulit untuk diraih. Singkatnya, terdapat kurangnya koordinasi dalam penyusunan OKRs.

Dari situ, Lee bersaudara memutuskan untuk menjadwalkan meeting tiap triwulan dengan semua kepala departemen. Masing-masing kepala mempresentasikan susunan OKRs sementara kepada peserta lain sehingga tiap orang dapat mengidentifikasi kemungkinan kegagalan tercapainya OKRs dari timnya jika saja tujuan antar tim yang saling berkolaborasi ini tidak segera diselaraskan. Dengan begitu, mereka dapat menjalani triwulan berikutnya tanpa harus khawatir bahwa tim mereka akan menjadi korban dan dapat meminta dukungan dari tim lain jika memang dibutuhkan.

Dengan Melacak OKRs secara Konstan, Organisasi Dapat Memastikan Bahwa Mereka sedang Bergerak ke Arah yang Tepat

Sebuah studi di California menunjukkan bahwa mereka yang menuliskan tujuan pribadi mereka dan membagikan perkembangan mereka dalam memenuhi tujuan tersebut kepada teman- temannya di tiap minggunya memiliki kemungkinan berhasil 43% lebih besar. Sama hal nya dengan OKRs organisasi.

Karyawan Google biasanya duduk bersama setiap bulannya untuk menyampaikan pencapaian OKRs triwulanan. Tak hanya progress yang didiskusikan, bermacam penghambat juga dikemukakan. Selama meeting bulanan atau quarterly OKR life cycle meeting berlangsung, terdapat 4 jenis keputusan yang bisa diambil, yakni: dilanjutkan (continue), diperbarui (update), memulai OKR baru (start), atau diakhiri (stop). Jika sebuah objective masih berada pada jalurnya, maka objective tersebut layak untuk dilanjutkan (continue). Tetapi, jika kondisi eksternal telah berubah dan mempersulit tercapainya key results, maka keputusan terbaik adalah memperbarui (update) tujuan tersebut untuk disesuaikan dengan realitas yang ada. Mungkin juga untuk memulai objective baru (start) di tengah-tengah triwulan jika memang objective lama tidak lagi relevan untuk dilanjutkan (stop).

Brett Kopf dari Remind pernah harus mengakhiri sebuah OKR yang ditujukan untuk membangun sebuah prototipe sistem pembayaran peer-to-peer. Di tengah-tengah proses pengembangan, Kopf mengidentifikasi bahwa ini adalah objective yang salah dan tak memecahkan masalah yang jelas, maka dari itu Kopf membatalkan objective tersebut. Sesegera mungkin ia muncul dengan OKR baru, yakni membangun sebuah fitur yang memungkinkan guru untuk bertanya kepada murid tentang apakah mereka bersedia untuk berpartisipasi dalam event-event tertentu. Karena fungsinya yang jelas, fitur ini disukai oleh banyak pengguna Remind.

Pertanyaan selanjutnya adalah, bagaimanakah cara yang terbaik bagi kontributor OKR untuk mengetahui seberapa jauh target key results mereka telah tercapai?

Google menggunakan sebuah skala kode-warna dengan nilai 0-1.0 yang memungkinkan contributor OKR untuk menilai seberapa sukses mereka telah mencapai key results. Nilai 0.0 – 0.3 (merah) menandakan bahwa tak ada perkembangan sama sekali. Nilai 0.4 – 0.6 (kuning) menandakan bahwa terdapat beberapa progress, namun key results masih belum tercapai. Nilai 0.7 – 1.0 (hijau) merupakan tanda bahwa key results telah tercapai dengan sukses. Intel pun menggunakan sistem penilaian yang mirip. Ketika ingin membuktikan bahwa chipset 8086 produksi Intel mempunyai performa terbaik jika dibandingkan dengan microprocessor lain di tahun 1980, salah satu key results yang mereka tetapkan adalah mengirimkan sebanyak 500 buah sampel arithmetic coprocessor hingga akhir dari triwulan. Target tersebut hampir tercapai dengan dikirimkannya 470 microprocessor, dengan kata lain, nilai dari KR Intel adalah 0.9, dan ini bisa dianggap sukses.

Mengimplementasikan Stretch Goals Memungkinkan Organisasi untuk Menjadi Unggul

Tahun 1969 merupakan kali pertama manusia menginjakkan kaki di bulan. Sebelumnya, pencapaian ini sama sekali tak terbayangkan. Dengan risiko kegagalan yang begitu tinggi, tantangan ini telah menguji limit kemampuan dari NASA itu sendiri. Saat sebuah organisasi memiliki fokus yang diperlukan, keselarasan, dan sistem pelacakan OKRs yang tepat dan siap, tantangan dengan risiko tinggi seperti itu tentu dapat ditaklukkan. Tantangan-tantangan seperti ini penulis sebut dengan stretch goals.

Secara sederhana, stretch goals adalah OKRs yang memiliki tantangan tinggi bagi para kontributornya. Para peneliti mendukung tingkat keefektifan dari stretch goals berdasarkan pada studi yang menunjukkan bahwa stretched employees (karyawan yang tertantang) menunjukkan tingkat motivasi, produktivitas dan keterlibatan (engagement) yang lebih tinggi.

Sekarang pertanyaan penting nya adalah, bagaimana caranya sebuah organisasi mengetahui bahwa stretch goals yang ditetapkan sudah tepat?

Di Google sendiri, OKRs dipisahkan menjadi dua kategori yang berbeda: stretch objectives dan committed objectives. Committed objectives biasanya menyangkut tentang metrik kegiatan operasional sehari-hari seperti penjualan atau perekrutan karyawan, sementara stretch objectives lebih tentang ide-ide dengan pandangan yang lebih luas bagi organisasi secara keseluruhan. Sewajarnya, committed objectives dapat dipenuhi dengan tingkat kesuksesan 100%; sementara tingkat kegagalan diraihnya stretch objectives itu sebesar 40% di Google. Namun tak seperti Google, tidak semua perusahaan memiliki jejaring pengaman berupa uang tunai jika saja target OKRs yang berisiko tinggi itu gagal tercapai. Tetapi dengan uang tunai yang cukup di tangan, stretch goals membawa kesempatan untuk mendatangkan keuntungan lebih besar bagi organisasi jika tim berhasil memenuhinya.

Ambil saja kasus web browser Google yang bernama Chrome. Objective pertama yang ditetapkan di tahun 2008 atas pengembangan browser tersebut adalah “untuk membuat pengalaman menjelajah web menjadi cepat dan mudah layaknya membolak-balikkan halaman majalah”. KRs untuk stretch goal pertama dari tim Chrome bisa dianggap terlalu ambisius: mereka menargetkan 20 juta pengguna mingguan (weekly users) hingga akhir tahun 2008. Namun sulitnya untuk mencapai tujuan ini menginspirasi tim untuk meningkatkan kemampuan pengembangan produk mereka dan tetap fokus pada tujuan akhir meskipun nampak mustahil.

KR yang menargetkan 20 juta pengguna mingguan baru bisa diraih di awal tahun 2009, namun ini tak mematahkan semangat tim Chrome untuk memasang target yang lebih tinggi agar mereka semakin merasa tertantang. Untuk tahun 2009, angka stretch goal ditetapkan adalah 50 juta, namun tim hanya bisa meraih 38 juta. Akan tetapi pada tahun 2010, mereka akhirnya mampu memenuhi stretch goal mereka dengan user sebanyak 111 juta. Dipercepat ke tahun 2018, Chrome sendiri sudah digunakan oleh 1 miliar orang hanya pada perangkat seluler.

Penerapan OKRs yang Diiringi dengan Manajemen Kinerja yang Baik Dapat Menciptakan Budaya yang Sehat dan Transparan di Lingkungan Kerja

Jika kamu pernah bekerja di sebuah organisasi besar, mungkin kamu pernah mengikuti peninjauan kinerja tahunan (annual performance review) yang berlangsung selama berjam-jam, atau terkadang hingga berhari-hari. Rata-rata, reviews ini memakan waktu sebanyak 7.5 jam manajemen (management hours) untuk tiap karyawan – jumlah yang cukup besar bukan. Sementara, hanya 6% dari para pemimpin HR yang berpendapat bahwa hasil dari reviews ini setimpal dengan “biaya” yang dikeluarkan. Sekarang, coba bayangkan kamu adalah seorang manager dengan 30 karyawan yang berada di bawahmu. Ini berarti kamu harus menghabiskan waktu selama 1.5 bulan untuk meninjau kinerja tiap karyawan.

Beruntungnya, perubahan sedang terjadi. Lebih dari 50 perusahaan yang terdaftar pada Fortune 500 Companies telah menghapuskan annual performance reviews, dan menggantinya dengan CFRs (Conversation, Feedback and Recognition). Sederhananya, CFRs adalah OKRs untuk dunia Human Resource (sumberdaya manusia). CFRs merupakan percakapan/diskusi yang bersifat dua arah di mana umpan balik (feedback) dan pengakuan (recognition) atas pencapaian terjadi secara langsung (real time), baik kepada manager maupun karyawan itu sendiri. Seperti OKRs, CFRs seharusnya dapat diadakan secara regular sehingga peningkatan performa bisa dilakukan selama tahun berjalan.

Berlawanan dengan annual reviews tradisional, yang hanya menjawab tentang apakah karyawan telah meraih target tahunan mereka, CFRs memungkinkan pemimpin dan karyawan untuk duduk bersama mendiskusikan topik vital seperti: Apakah tujuan yang kamu kejar itu realistis? Apakah objective yang kamu kejar merupakan objective yang tepat? Dan apakah objective ini dapat memotivasi mu?

Coba lihat Adobe sebagai contoh. Sebelumnya di setiap bulan Februari, tepat setelah annual performance reviews dilaksanakan, akan terjadi peningkatan singkat terhadap jumlah pengunduran diri karyawan. Namun setelah Adobe mengganti reviews dengan sistem CFRs yang mereka sebut dengan “check-ins”, tingkat pengunduran diri karyawan justru menurun secara drastis. Ini jelas membuktikan bahwa diimplementasikannya OKRs dan CFRs secara bersamaan dapat berkontribusi terhadap budaya lingkungan kerja yang lebih baik. Ketika organisasi memperlakukan karyawan sebagai partner alih-alih bawahan, organisasi ini pasti akan Berjaya. Untuk memahami lebih detil tentang CFRs, klik link ini.

Semoga bermanfaat kawan!